Во многих компаниях к бизнес индикаторам (известным также как KPI или ключевые показатели эффективности) относятся как к «необходимому злу», одна из причин этого в плохом внедрении и донесении KPI до сотрудников. Почему бы не пересмотреть ваш подход к индикаторам прямо сегодня? Будем надеяться что эта статья поможет сместить восприятие индикаторов с установки «необходимой зло» на «очень полезный бизнес инструмент».
В Интернете можно найти много статей в духе «Список из 50+ индикаторов», «Х принципов для создания успешных KPI», «Y шагов для измерения чего-то». Цель этой статьи — иная, я хочу показать рабочий подход к индикаторам, который:
- Поможет менеджерам использовать индикаторы для управления бизнесом, а не просто для измерения
- Даст возможность вовлечь сотрудников в использование KPI как бизнес инструмента
Бизнес контекст индикаторов
Многие авторы поспешно начинают разработку KPI следуя так называемому принципу S.M.AR.T. Я предпочитаю начинать с бизнес контекста индикаторов. «Плохие» индикаторы оторваны от этого контекста и в результате имеют мало смысла для всех в компании. В противоположность, создатели самых удачных индикаторов начинают с анализа бизнес контекста, таким образом делая свои KPI успешными бизнес инструментами.
Бизнес контекст любого KPI формируется:
- Бизнес целями
- Планами действия
- Командой
Давайте взглянем на эти связи и посмотрим как они могут помочь преобразовать индикатор из просто инструмента измерения (который сотрудники по понятным причинам недолюбливают) в бизнес инструмент который сотрудники будут действительно рады использовать.
Согласование (alignment) с бизнес целями
Самой важной задачей я бы назвал согласование индикаторов с бизнес целями. Компании любят измерять что-то только потому что они могу это сделать, или потому что это некая общепринятая бизнес практика. В результате их индикаторы не помогают их бизнесу, а вместо этого они просто стягивают на себя ресурсы необходимые для управления ими и обновления их величин.
- Каждый индикатор должен быть согласован с определенной бизнес целью
«Согласование» должно отвечать на вопрос «почему». Почему этот индикатор существует в этой компании?
На практике за индикаторами закреплены две основные функции:
- Мониторинг производительности (performance monitoring)
- Измерение прогресса (progress tracking)
Типичный бизнес инструмент, который используется для мониторинга производительности бизнеса это приборная панель (dashboard), в то время как balanced scorecard (ССП) фокусируется на измерении прогресса. Речь о различиях между двумя понятиями шла в другой статье (на английском).
В случае задачи «мониторинга» пример согласования может выглядеть так:
- KPI: «Количество сделок закрытых сегодня» -> Функция: мониторинг -> Бизнес цель: отслеживания количества закрываемых сделок. План действий: инвестировать в дополнительный маркетинг, если количество сделок падает.
В случае «отслеживания прогресса» пример согласования такой:
- KPI: «Количество лидов в месяц» -> Функция: измерение прогресса -> Бизнес цель: обеспечить увеличение количества закрываемых сделок на 30% в течении 6 месяцев.
Пока у нас нет ответа на вопрос «Как мы будем достигать цель». Предполагается, что это вопрос будет рассмотрен позже в «плане действий». Пока у нас есть только цель и индикатор. Индикатор либо мониторит текущие значения, либо отслеживает прогресс.
Если каждый индикатор связан с бизнес целью, можно сделать вывод, что количество индикаторов должно соответствовать количеству бизнес целей. Я не говорю, что правило простое «количество индикаторов = количеству бизнес целей», но общая практика в том, что длинные списки индикаторов бесполезны, т.к. индикаторы не связаны с определенными бизнес целями.
По это же причине не имеет смысла брать индикаторы из других бизнесов. Ваш бизнес уникальный, ваша стратегия уникальна, нет смысла брать индикаторы других компаний, если только вы не занимаетесь копированием их стратегии.
План действий (initiatives) для индикатора
План действий должен быть так же согласован с бизнес целями и индикаторами.
- В случае с мониторингом, план действий может быть такой: «следить за состоянием индикатора и убедиться что он находится в «зеленой» зоне, и реагировать соответственно когда индикатор устремится в «красную» зону»
- Когда бизнес цель связаны с достижением определенных величин, то индикатор мерит прогресс к цели. В этом случае план действий включает все шаги необходимые для достижения нашей цели.
Что если нет какого-либо определенного плана действий связанного с индикатором? Если вы измеряете этот индикатор, то значит все-таки должен быть какой-то план, иначе зачем вы его измеряете? Когда руководство не может сформулировать план действия для определенной бизнес цели, то тогда в качестве плана действий добавьте шаги по более тщательному изучению проблемы.
- Например: «Процент ухода» (Bounce Rate) с вебсайта это один из многих индикаторов которые Google Analytic показывает для сайта. У вас на приборной панели уже есть этот индикатор, но это не значит, что вы знаете что с ним делать. Похоже на то, что этот индикатор связан с качеством сайта, поэтому планом действий в этом случае могут быть шаги по изучению того как процент ухода связан с качеством сайта и что можно по этому поводу сделать.
Команда
Индикаторы не будут выполнять ваши стратегические планы сами — ваша команда будет делать это. Говоря о команде мы сталкиваемся с двумя типичными проблемами:
- Индикаторы должны быть правильно переведены (объяснены) команде
- Команда должна вовлечься в использования KPI
Если команда думает, что индикатор не релевантен или не используется правильно, то они не будут работать с этим индикатором, или в худшем случае, команда начнем делать все возможное (не обязательно связанное с целями компании) для того чтобы держать индикатор в зеленой зоне, по сути они будут саботировать этот индикатор.
Ключевые тактики, чтобы предотвратить это:
- Переводите индикатор вашей команде, отвечая на вопрос «почему», т.е. объясняя каким образом индикатор связан с бизнес целью, как эта цель помогает компании и ее стратегии.
- Избегайте использовать компенсационные индикаторы или связывать какой-либо вид поощрения с индикаторами. Для подробностей посмотрите эту статью (на английском).
- Культивируйте в компании толерантную культуру, которая будет относится к индикаторам в красной зоне как к возможностям. Посмотрите на эту статью (на английском) от Sandy Richardson которая объясняет детали.
- Назначьте ответственного сотрудника за определенный индикатор. Этот человек должен быть ответственен не просто за ежемесячное заполнение данных, но и за то, что план действий должным образом исполняется.
- Вовлекайте вашу команду в создание индикаторов.
Самый простой тест для самопроверки: ваш индикатор показывает просто данные или ценную информацию? Очевидно, что разница в бизнес контексте. Если индикатор согласован с бизнес целями, то он покажет информацию, которая даст новые бизнес подсказки и поможет с исполнением стратегии.
Лучшие практики по индикаторам
Мы поговорили о бизнес контексте индикаторов и уверен, что сейчас вы начинаете видеть индикаторы с другой точки зрения. Не просто как численное представление чего-либо, но и как инструмент измерения, который связан с бизнес контекстом. Думаю теперь все стандартные правила связанные с индикаторами будут звучать по другому.
Фокусируйтесь на результате, а не на процессе
Индикатор связан с бизнес целью, а не с бизнес процессом. Поэтому индикаторы которые фокусируются на результатах работают лучше чем индикаторы сфокусированные на процессе. Индикаторы сфокусированные на результатах сложнее сфальсифицировать; эти индикаторы не просто дают сухие данные, но информацию об уровне реального успеха.
Сравните:
- Цель «Закрыть сделку,» процесс: «Позвонить потенциальным клиентам»
- Индикатор связанный с процессом: Количество сделанных звонков
- Индикатор связанный с результатом: Количество закрытых сделок
В некоторых случаях сложно найти хороший индикатор ориентированный на результате. Тогда можно начать с анализа факторов успеха. Например ранее мы говорили о факторах успешности для увеличения вовлеченности сотрудников (на английском). Разумеется в этом случае опрос сотрудников может дать некоторые идеи о текущем уровне вовлеченности, но он будет субъективен. Лучшим подходом будет сфокусироваться на критических факторах успеха увеличения вовлеченности сотрудников, которые более формализованы и более просты для измерения.
Параметры индикатора
В разделе «Команда» мы говорили об переводе (объяснении) индикаторов вашей команде. Сотрудники должны поддержать индикаторы, иначе они не будут их использовать. Дайте вашим сотрудникам четкое представление о KPI и они будут счастливы их использовать. Убедитесь, что индикатор имеет определенные атрибуты/параметры:
- Имя индикатора, желательно короткое и описательное. Если необходимо добавьте больше информации об индикаторе в текст комментария.
- Индикатор измерим. Его легко измерять; есть пошаговая инструкция, которая однозначным способом объясняет как это делать. Вы используете численные оценки? Вы проводите опросы? Если вы предпочитаете опросы, то почитайте эту статью (на английском) от Stacey Barr чтобы узнать почему опросы на самом деле не являются индикаторами.
- Избегайте использовать сводные (aggregated) величины. Сводная величина, например «финансовый индекс успешности» или текучка кадров (turnover rate) (статья на английском). Вместо того, чтобы измерять сводные величины, выясните какая именно компонента имеет значение для вашего бизнеса. Не измеряйте текучку кадров для всех сотрудников, измеряйте её для тех кто показывает наилучшие бизнес результаты.
- Согласование. Индикатор должен быть согласован с бизнес целью и планом действий.
- Ответственный сотрудник. Как было объяснено в разделе «Команда», в компании должен быть сотрудник ответственный за индикатор.
- Интервал обновления. Как часто величина индикатора обновляется? Как часто нужно актуализировать другие атрибуты индикатора?
- Ввод данных. Определите каким образом данные вводятся в KPI. Делает ли это ответственный сотрудник, или данные обновляются автоматически из базы данных или из Excel файла.
- Целевая величина и конечная дата. В случае отслеживания прогресса важно спланировать конечную желаемую величину и дату когда вы её планируете достичь. В случае мониторинга, ваша цель — контролировать то, что индикатор находится в зеленой зоне.
- Визуализация. Люди верят в то что видят. Выберите нужные инструменты для визуализации ваших KPI на панели инструментов (dashboard) или на стратегической карте (strategy map).
Софт для автоматизации KPI
Есть мнение, что специальный софт для автоматизации KPI не нужен, потому что все индикаторы могут быть просто перечислены в Excel документе. В этом есть смысл есть у вас есть список индикаторов не связанных с бизнес целями. Вы можете возразить, что даже в случае с бизнес целями, это всего лишь еще одна колонка в Excel файле. В этом тоже есть смысл и это сработает для маленьких проектов.
Проблемы появляются когда возникает необходимость создать карту стратегии где бизнес цели будут связаны причинно следственной связью и будет необходимо визуализировать важные данные относящиеся к бизнес целям и индикаторам. Когда ваш проект вырастет, то вам определенно потребуется программное обеспечение для автоматизации. Посмотрите как BSC Designer помогает с KPI.
Проверенный подход к индикаторам
Давайте соберем вместе все идеи. Если вы как и многие успешные люди начинаете считать с конца, то вы можете пробежаться по моим основным аргументам выше.
- Работу над индикаторами начинаем с бизнес контекста, а не с самих индикаторов. Определите с какой бизнес целью согласован этот индикатор.
- У вас есть план действий? Что вы собираетесь делать чтобы достичь указанную бизнес цель?
- Определите индикатор. Это может быть индикатор для мониторинга текущего значения или для отслеживания прогресса. Выберите KPI согласно бизнес контексту; не копируйте чужие индикаторы.
- Объясните ваш индикатор вашей команде. Объясните контекст, избегайте индикаторы связанные с поощрениями. Вовлекайте вашу команду в разработку индикатора.
- Выберите правильный инструмент для автоматизации и визуализации индикаторов.
